Je pense encore à certaines des conversations approfondies ayant lieu aujourd’hui dans le domaine de la philanthropie au sujet du « transfert » du pouvoir. Selon moi, le mot « transfert » suppose un déplacement de quelque chose de A à B. Comme je l’ai écrit dans mon dernier article sur ce sujet, je ne considère pas le pouvoir comme étant fixe, comme appartenant à une personne plutôt qu’à une autre. Le pouvoir n’est pas non plus seulement une question d’argent. C’est aussi une question de réseaux, de connaissances et d’accès. L’argent, les réseaux et les connaissances ne doivent pas être considérés comme des réserves fixes, mais comme des monnaies d’échange. Ce mot « échange » m’amène aux relations. Peut-être qu’au lieu de se concentrer sur le transfert, notre conversation sur le pouvoir dans la philanthropie peut être plus révélatrice lorsque nous parlons de faire des échanges ou d’avoir des relations.
Le mois dernier, je suis tombée sur de formidables réflexions sur la question des relations dans la philanthropie. Que ce soit sur le blogue du Center for Effective Philanthropy, dans l’excellent balado Giving Done Right de Phil Buchanan et Grace Nicolette ou lors des débats d’experts de la conférence de novembre des Fondations philanthropiques Canada (FPC), ces réflexions ont mis l’accent sur les relations, même si ce mot n’était pas le premier prononcé.
Ces conversations ont souligné deux aspects des relations : la capacité et la responsabilité. Une relation mutuellement satisfaisante est une relation dans laquelle les capacités des participants sont développées et déployées de manière à apporter une valeur à la relation elle-même. Une telle relation mutuellement satisfaisante comporte également une responsabilité réciproque. Chaque participant reconnaît sa responsabilité envers l’autre de faire preuve d’honnêteté et de confiance, mais aussi d’accepter la responsabilité des objectifs de la relation. Une discussion plus approfondie porte sur la manière dont ces capacités et ces responsabilités peuvent être pleinement explorées par les organismes de financement et les partenaires. L’expression utilisée par la sénatrice Ratna Omidvar lors de la séance plénière de la conférence des FPC pour décrire son objectif pour les organisations caritatives est que celles-ci se sentent à la fois « habilitées et responsables » ou « efficaces et responsables ». Comment pouvons-nous, en tant qu’organismes de financement et partenaires communautaires, développer des relations dans lesquelles ceci est possible ?
Le Center for Effective Philanthropy a étudié les réponses des fondations américaines face à l’urgence de la pandémie. Leurs données indiquent que « la crise de 2020 a incité les dirigeants des fondations à reconsidérer leurs choix sur la façon dont ils mènent leurs activités ». Je pense que les données canadiennes recueillies par les FPC et d’autres organismes racontent la même histoire. Une partie du réexamen porte sur la manière de rééquilibrer leurs relations avec les bénéficiaires qui subissent un stress important au niveau de leurs capacités. Ainsi, les fondations assouplissent les restrictions, accordent des subventions avec peu ou pas de conditions, réduisent les exigences en matière de rapports et écoutent ce que les bénéficiaires leur disent sur leur situation et leurs besoins. Ces changements ont pour effet, du moins à court terme, de responsabiliser les partenaires communautaires et de renforcer la confiance dans leurs relations.
Pour aller plus loin, certaines fondations au Canada explorent une manière d’établir des relations « durables, confiantes et collaboratives » avec leurs bénéficiaires. La Fondation de l’Académie pour la collaboration, initiée par la Fondation Saputo et convoquée par Ashoka Canada et les FPC, réunit des organismes de financement et des innovateurs sociaux afin de déterminer ensemble une stratégie de collaboration. Les participants de la Fondation de l’Académie ont parlé de leur expérience de collaboration lors de la conférence des FPC. L’une des observations de leur premier compte rendu porte sur le cœur de la relation : « nous devons nous présenter différemment, donner la priorité à l’établissement de relations confiantes et durables les uns avec les autres, créer une harmonisation autour d’un objectif commun (sans être prescriptifs ou attachés à des solutions prédéterminées) ». L’accent est mis sur l’objectif et non pas le pouvoir.
Bien sûr, afin d’être en mesure d’établir des relations, nous revenons aux bases de la capacité. La capacité est le moyen d’atteindre un objectif. Les organisations qui se consacrent à la justice sociale et à la réalisation de changements systémiques sont souvent limitées dans leurs capacités. Consciente de ce fait, la Fondation Ford a pris en 2015 un engagement de 1 milliard de dollars sur 6 ans pour bâtir des institutions et des réseaux (BUILD). Les trois aspects de la subvention BUILD (un engagement à long terme, un financement flexible et un appui au renforcement institutionnel) travaillent de concert pour aider les bénéficiaires des subventions BUILD à être plus solides, plus résilients et plus efficaces. Le rapport d’évaluation intermédiaire de BUILD de cette année comporte déjà de nombreuses leçons utiles pour les organismes de financement qui veulent soutenir la capacité de s’engager. Au cours de la conférence des FPC, certains de ces enseignements ont été partagés lors d’une conversation entre Kathy Reich, dirigeante de BUILD, et Jean-Marc Chouinard de la Fondation Lucie et André Chagnon. Jean-Marc Chouinard a mis le doigt sur un élément important à prendre en compte par les organismes de financement. Il ne s’agit pas seulement d’aider à renforcer les capacités de vos partenaires, mais aussi de développer vos propres capacités internes en tant qu’organisme de financement : votre écoute, votre flexibilité et votre réactivité, ainsi que l’expression cohérente de vos valeurs dans votre structure organisationnelle et vos comportements. Si vos valeurs sont l’inclusion, la transparence, la confiance et le respect, qui sont les fondements de toute bonne relation, alors elles doivent se refléter dans vos comportements en tant qu’organisme de financement.
Et qu’en est-il de la responsabilité ? À mon avis, elle fait partie intégrante de la relation, comme la capacité. Cela signifie qu’il faut assumer ensemble (et non pas séparément) la responsabilité de la détermination mutuelle des objectifs. Cela signifie aussi un suivi conjoint et une responsabilité partagée des résultats de l’évaluation. Enfin, cela signifie que les deux parties doivent être responsables d’une plus grande écoute et d’une meilleure rétroaction. Melinda Tuan, dirigeante du Fund for Shared Insight, lors de sa discussion dans le balado Giving Done Right, parle de l’importance pour les organismes de financement et les organisations caritatives d’obtenir une rétroaction et de poser des questions sur ce qui compte vraiment pour les gens. L’un des projets du Fund for Shared Insight est Listen4Good. Cet effort vise à obtenir les réactions des personnes les plus touchées sur les choses qui comptent le plus pour elles. Les organismes de financement peuvent aider à renforcer les capacités pour cette rétroaction et peuvent aussi l’utiliser eux-mêmes. Le Center for Effective Philanthropy, Ford, Chagnon, Ashoka Canada, les FPC et de nombreux autres organismes philanthropiques fournissent des informations et des outils pour engager les organismes de financement et les organisations caritatives travaillant dans la communauté dans une relation plus approfondie. Ces conversations aident la philanthropie dans la tâche difficile que nous avons de maintenir des échanges, de rester en relation et d’aider à traverser cette période de crise.
Transférez le pouvoir ! Nous entendons cela partout en ce moment. En politique, dans l’économie, dans les communautés, dans le système juridique, dans les médias. Cette expression est utilisée par beaucoup de gens, avec une conviction sincère, en faisant référence à la philanthropie. Les grands donateurs et les fondations sont exhortés à transférer le pouvoir qu’ils détiennent en raison de leur richesse, de leur statut, de leurs relations. Remettez les fonds, donnez sans condition, laissez les autres décider eux-mêmes de la meilleure façon d’aider leur propre communauté.
Est-ce là la mesure d’une bonne philanthropie, d’une bonne charité ? La quantité de pouvoir que vous transférez ? Je ne suis pas sûre. Mais alors, quel est le bon critère ?
C’est la question posée par Tate Williams dans son article récent pour Inside Philanthropy. Et elle m’a naturellement fait réfléchir. Il a intitulé sa réflexion Generosity and Impact Aren’t Enough. Let’s Judge Philanthropy on How Well it Shifts Power (La générosité et l’impact ne sont pas suffisants. Évaluons la philanthropie en fonction de sa capacité à transférer le pouvoir). Le titre vous donne sa conclusion. Selon lui, « nous mesurons souvent le succès des philanthropes en fonction de leur générosité et de leur impact… Sans remplacer complètement ces critères, je pense de plus en plus que nous devrions les compléter en considérant comme mesure d’une véritable philanthropie le succès d’un organisme de financement à transférer son pouvoir à d’autres personnes. Cela pourrait impliquer de financer des programmes qui contestent la ploutocratie, de mettre en place des structures de gouvernance plus diverses et plus participatives ou d’avoir des pratiques simples de subventionnement qui donnent le pouvoir et le contrôle aux bénéficiaires plutôt qu’aux organismes de financement. »
Je suis d’accord avec lui pour dire que mesurer la philanthropie uniquement en fonction de la somme donnée, bien qu’elle soit importante, n’est pas suffisant. Un grand donateur n’est pas intrinsèquement meilleur qu’un petit donateur. En effet, la générosité démesurée elle-même peut être considérée comme l’expression d’un privilège et non pas d’une bonne volonté. Il ne convient pas non plus de mesurer la philanthropie par son impact (défini comme la réalisation des résultats escomptés). Comme l’indique M. Williams, si une fondation atteint les résultats escomptés, mais qu’elle se concentre sur les mauvaises choses, est-elle efficace ? M. Williams suggère qu’une meilleure mesure d’une bonne philanthropie est le degré auquel elle renonce au contrôle, c’est-à-dire au pouvoir.
Je suis d’accord pour dire que nous devrions tenir compte de la générosité, de l’impact et du pouvoir lorsque nous évaluons l’efficacité de la philanthropie. Mais avec une nuance. Le pouvoir n’est pas seulement une question d’argent ou de privilège. C’est aussi une question de réseaux, d’idées et de connaissances. À mon avis, le pouvoir n’est pas fixe : il n’appartient pas à une personne plutôt qu’à une autre. En ce sens, je ne suis pas disposée à partager la conception qu’a M. Williams du critère d’une philanthropie efficace qui dépend de la quantité de pouvoir qui est transmise.
Je suis davantage persuadée par le langage d’un pouvoir partagé comme le suggèrent Henry Timms et Jeremy Heimans dans leur livre Nouveau (contre) pouvoir de 2018. Selon Timms et Heimans, le nouveau pouvoir est créé par la connectivité omniprésente, c’est-à-dire les appareils que nous tenons dans nos mains et d’autres technologies. Le nouveau pouvoir est entre les mains du plus grand nombre, et non pas d’une minorité. Il circule comme un courant. Il n’est pas amassé comme de l’or. Dans ma critique du Nouveau (contre) pouvoir pour The Philanthropist, j’ai indiqué que la technologie nous donne à tous (ou à tous ceux qui peuvent y accéder) des moyens de participer, de collaborer, de créer et de nous impliquer dans de nouvelles formes de communauté, qui peuvent être non seulement virtuelles, mais aussi évoluer vers une connectivité humaine réelle. Les nouveaux modèles et les nouvelles pensées en matière de pouvoir affectent et transforment bien sûr la philanthropie autant que n’importe quel autre domaine. L’octroi participatif de subventions est certainement un aspect du nouveau pouvoir. La possibilité d’établir des boucles de rétroaction rapide avec les bénéficiaires, de donner un rôle aux bénéficiaires et aux organismes à but non lucratif qui les soutiennent, de faire entendre plusieurs points de vue, d’effectuer la collecte de données directement avec les propriétaires des données et de concevoir des projets ensemble plutôt qu’indépendamment, sont autant d’exemples de nouvelles réflexions et pratiques en matière de pouvoir.
L’ingrédient clé pour laisser le courant circuler dans ce nouveau modèle de pouvoir est la confiance. L’une des raisons pour lesquelles les organismes de financement n’adhèrent peut-être pas à l’idée de transférer le pouvoir est qu’elle est présentée comme une « cession » plutôt que comme une affirmation. L’utilisation d’un cadre qui se concentre sur les « riches » et les « pauvres », les donateurs et les bénéficiaires, nous et eux, diminue le pouvoir des uns et des autres. Les organismes de financement pourraient penser qu’en abandonnant le contrôle offert par les propositions de subventions gérées et conçues par les fondations, les exigences en matière de rapports et les restrictions de toutes sortes, ils perdent le contrôle de l’impact. Toutefois, que se passerait-il si les organismes de financement et les bénéficiaires acceptaient en premier lieu de nouer des relations ? En d’autres termes, que se passerait-il s’ils faisaient le travail nécessaire pour se comprendre et se faire confiance mutuellement ?
Lorsque vous vous asseyez autour d’une table plutôt que de l’autre côté de la pièce, vous partagez cet espace sans vous demander qui obtiendra quoi. Vous vous écoutez les uns les autres afin de mieux vous comprendre et de partager le travail et les résultats que vous souhaitez obtenir ensemble. À mon avis, les approches autochtones de la relation et du cercle de confiance ont beaucoup à enseigner à la philanthropie.
En résumé, une philanthropie efficace consiste davantage à partager et à échanger le pouvoir. Le Center for Effective Philanthropy a lancé une formidable série de balados, Giving Done Right, où vous pouvez entendre les points de vue des organisations communautaires et des organismes de financement qui réfléchissent aux critères d’une philanthropie efficace aujourd’hui. En écoutant l’épisode intitulé Making and Measuring Impact (créer et mesurer son impact) avec Tiffany Cooper Gueye, directrice des opérations de Blue Meridian, une coopérative d’organismes de financement, j’ai été frappée par ses commentaires sur l’importance de la « proximité ». Ce qu’elle dit, c’est que pour avoir un impact, il faut faire confiance et pour faire confiance, il faut se rapprocher. Des personnes, des problèmes, des organisations. Elle a également mis le doigt sur la nature de la relation entre l’organisme de financement et le bénéficiaire. Il ne s’agit pas simplement de distribuer des fonds sans condition. « L’argent sans restriction n’est pas de l’argent irresponsable. ». En d’autres termes, les organismes de financement et les bénéficiaires doivent travailler ensemble dans une relation de réciprocité et de responsabilité mutuelle. C’est un critère que je peux accepter.
J’ai reçu des commentaires intéressants concernant mon récent article sur les sept péchés de la gouvernance des organismes à but non lucratif. Ils m’ont incitée à ajouter un épilogue sur les caractéristiques d’un « bon » conseil d’administration à but non lucratif.
Les sept péchés de la gouvernance que j’ai évoqués sont essentiellement axés sur un manque d’attention au devoir de diligence. C’est un concept familier dans les idées traditionnelles et juridiques de la gouvernance. Le devoir de diligence et l’obligation de loyauté sont clairement expliqués dans de nombreuses publications utiles sur la gouvernance des organismes à but non lucratif, comme Obligation fiduciaire : questions à l’intention des administrateurs d’un organisme sans but lucratif de Comptables professionnels agréés Canada. Toutefois, est-il suffisant qu’un directeur d’un organisme à but non lucratif se familiarise avec l’obligation fiduciaire ? C’est nécessaire, mais je pense que ce n’est pas suffisant.
Les personnes qui ont fait des commentaires concernant mes réflexions initiales sur les péchés de la gouvernance ont mis le doigt sur des éléments plus organisationnels que juridiques. Ces éléments ont trait à la qualité de la réflexion engagée par les directeurs, à la diversité et à l’inclusion du groupe de directeurs dans son ensemble, ainsi qu’à leurs relations les uns avec les autres, avec la direction et le personnel, et avec les bénéficiaires et les partenaires de l’organisation. Lorsque nous adoptons la vision plus large de la gouvernance qui est énoncée dans le travail de l’Ontario Nonprofit Network et Ignite IPS sur la réinvention de la gouvernance, nous voyons le rôle des conseils d’administration dans ce contexte organisationnel. Les directeurs ont des responsabilités légales spécifiques qu’ils doivent connaître un minimum. Cependant, de nombreux directeurs de conseils gagneraient à examiner régulièrement leur rôle dans le contexte du système qu’ils occupent.
À quoi cela ressemblerait-il ? Quelles sont les 20 questions que les directeurs devraient se poser s’ils allaient au-delà de leur obligation fiduciaire ? Que voudriez-vous savoir si vous envisagiez de rejoindre le conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif en 2020 ?
Les directeurs du conseil d’administration travaillent-ils bien et en étroite collaboration avec les dirigeants de l’organisation ? La communication entre eux est-elle suffisante ? Le président du conseil d’administration s’implique-t-il sans être trop intrusif ? Le responsable du personnel fournit-il assez d’informations au bon niveau ? La direction du conseil d’administration se renouvelle-t-elle régulièrement et de manière transparente ?
Avons-nous des points de vue différents dans notre conseil ? En avons-nous suffisamment ? Nos discussions et nos décisions tiennent-elles compte de toutes les perspectives ? Avons-nous assez de suggestions et les recevons-nous des « suspects non habituels » ?
Le conseil d’administration recrute-t-il de manière réfléchie et en tenant compte des besoins de l’organisation ? Le conseil d’administration soutient-il les responsables du personnel et leur fournit-il une rétroaction appropriée ? Le conseil d’administration demande-t-il au personnel et aux pairs de contribuer à l’évaluation du dirigeant ? Le conseil d’administration dispose-t-il de politiques et de procédures adéquates concernant les dénonciations et les comportements de harcèlement ?
Le conseil d’administration s’évalue-t-il de manière critique et régulière ? Est-ce que tout le monde a la possibilité d’évaluer sa propre contribution et celle du conseil d’administration en tant que groupe ?
Avons-nous des occasions d’utiliser notre imagination et notre créativité au service de l’organisation ? Générons-nous de nouvelles façons de voir les vieux problèmes ? Sommes-nous assez courageux pour suggérer d’arrêter de faire des choses quand il est nécessaire de le faire ?
Parlons-nous aux membres de notre communauté (les personnes qui travaillent avec notre organisation ou bénéficient de ses activités) ? Écoutons-nous régulièrement des experts, des critiques et des partenaires ?
Si vous vous posez ces 20 questions (et les 20 questions suggérées par le CPA), vous serez bien équipé pour savoir si vous rejoignez un conseil qui se considère dans son « écosystème » plus large, qui poursuit ses tâches de manière réfléchie et qui utilisera vos contributions efficacement.
En tant que directrice de longue date d’une organisation à but non lucratif, j’ai réfléchi à ce que nous pouvons apprendre du fiasco apparent de la gouvernance de l’Organisme UNIS et de ses structures affiliées. Je me suis demandé : où était le conseil d’administration de l’Organisme UNIS à ce moment-là ? Charity Intelligence et d’autres organisations ont souligné les nombreux échecs de cette situation. Toutefois, ce seul exemple prouve-t-il que les conseils d’administration sont le talon d’Achille, la vulnérabilité fatale, des organismes à but non lucratif ?
Sans offrir plus de commentaires sur l’Organisme UNIS, il serait temps de réfléchir à ce que j’appellerais les « sept péchés » du comportement des conseils d’administration des organismes à but non lucratif. La plupart de ces péchés proviennent directement d’un manque de surveillance indépendante. D’autres surgissent parce que le conseil d’administration n’a pas posé suffisamment de questions sur les politiques de l’organisation. Tous suggèrent l’importance d’avoir des sources d’informations et de conseils indépendantes et externes.
Les vérificateurs indépendants sont d’excellentes sources d’informations et de conseils. Leur travail consiste à poser des questions. Dans le cadre de leurs responsabilités, ils peuvent suggérer des améliorations à la gestion et aux pratiques financières. Cependant, bien que le conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif puisse développer une certaine aise et une certaine confiance en leur société de vérification, en particulier si sa structure organisationnelle est évolutive et complexe, le conseil doit être prêt à examiner périodiquement les questions financières avec un regard neuf.
Ce « péché » accompagne souvent le premier. Les risques évoluent au fur et à mesure que les situations changent, particulièrement lorsque la complexité augmente. Pour évaluer efficacement les risques, les conseils d’administration doivent être disposés à communiquer régulièrement avec des personnes extérieures, qu’il s’agisse de vérificateurs, de conseillers externes ou de collègues du secteur. Un regard nouveau sur les risques est essentiel.
Les conseils d’administration des organismes à but non lucratif constitués en société ont au moins 3 directeurs. La plupart en ont encore plus. Il est essentiel que les directeurs aient suffisamment d’indépendance par rapport à l’organisation pour qu’ils puissent poser des questions difficiles sans gêne ni crainte. Les directeurs des conseils d’administration ne sont pas les « propriétaires » de leurs organisations. Ils doivent être en mesure de prendre une certaine distance pour remplir leur devoir de diligence et ne pas tomber dans le piège de l’obligation et de l’excès de familiarité.
Ces politiques sont importantes. Elles ne devraient pas être juste une page dans le manuel du directeur du conseil. Dans le cadre de leur devoir de diligence, les directeurs doivent être conscients de la nécessité de déclarer une situation où leurs propres intérêts et ceux de l’organisation sont liés à leurs avantages personnels. La plupart des directeurs des organismes de bienfaisance ne sont pas payés, mais ils peuvent avoir d’autres conflits. Ils doivent donc adopter et souscrire à des politiques de conflit d’intérêts et déclarer les conflits dès qu’ils les remarquent.
Le travail d’un conseil d’administration n’est pas terminé s’il s’engage seulement au minimum de transparence lors de la présentation de ses états et rapports financiers annuels à l’organisme de réglementation. Les directeurs du conseil doivent divulguer qui ils sont, et ils devraient également demander à leur organisation d’être régulièrement et proactivement transparente quant à sa mission, ses opérations et ses stratégies.
Il s’agit d’une composante de la transparence. Si une organisation fait pression sur le gouvernement pour un contrat ou plus largement pour un changement de politique publique, il est important que le conseil d’administration demande aux gestionnaires d’être vigilants durant la divulgation et l’enregistrement de ces activités, en fonction de leur importance. Un lobbyiste n’a pas toujours besoin de s’enregistrer. Toutefois, si l’organisation dépense beaucoup de ressources ou travaille avec des personnes extérieures pour influencer le gouvernement, elle devrait se montrer disposée à rendre son rôle public de façon proactive.
Ceci est un élément primordial. Si vous êtes trop près ou trop loin, vous risquez de commettre certains des six autres péchés. Les conseils d’administration doivent trouver le juste équilibre dans leurs rôles. Le problème est que les conseils ne sont pas les seules structures qui « gouvernent ». Ils ne sont pas des gestionnaires et ne figurent pas au niveau supérieur de la hiérarchie organisationnelle, bien qu’ils aient une responsabilité fiduciaire unique. Ils ne sont pas les seuls façonneurs ou gardiens de la stratégie, des finances ou de la réputation d’une organisation. Les directeurs apportent leurs idées, leurs compétences, leurs réseaux et leurs yeux critiques. Oui, ils devraient jouer un rôle fiduciaire ainsi qu’un rôle créatif et générateur, en partenariat avec d’autres personnes : avant tout avec le personnel de l’organisation, mais aussi avec les donateurs, les partenaires et d’autres organismes travaillant dans le même domaine. Ils devraient établir un dialogue, partager des idées et rester connectés au contexte dans lequel leurs organisations travaillent. Les meilleurs directeurs gardent leurs oreilles ouvertes, utilisent leurs voix et partagent leurs réflexions les plus pointues.
Je remarque des signes de pensée plus créative en ce qui concerne les rôles des conseils d’administration des organismes à but non lucratif. L’excellent travail en cours sur la réinvention de la gouvernance par l’Ontario Nonprofit Network et Ignite NPS met l’accent sur l’importance d’élargir la gouvernance au-delà du conseil d’administration en lui-même. L’initiative de réinvention de la gouvernance formule le problème comme ceci : « la gouvernance des organismes à but non lucratif n’est pas forcément conçue pour être systématiquement efficace et capable de répondre à l’environnement complexe actuel ou futur. » La réinvention de la gouvernance suggère que les conseils d’administration devraient être considérés comme un élément important d’un « écosystème » de gouvernance plus large qui façonne la mission, la stratégie et la performance d’une organisation. La gouvernance ne devrait pas être assimilée uniquement aux conseils d’administration. Cela crée trop d’attentes et représente une charge trop importante pour les conseils d’administration, et cela rend le recrutement et le leadership des conseils bénévoles de plus en plus difficiles. Ne laissons pas les échecs apparents de l’Organisme UNIS nous rendre plus nerveux ou moins enclins à prendre des risques en matière de gouvernance. Espérons que ces discussions susciteront un nouvel empressement et une nouvelle créativité pour repenser et élargir nos points de vue sur l’écosystème de la gouvernance à but non lucratif, en particulier en ces temps difficiles.
J’apprends des choses inattendues lorsque je recherche des informations sur les effets de la pandémie et du confinement. Je trouve des mauvaises nouvelles trop facilement dans la presse écrite et d’autres médias. Regarder CNN est une expérience effrayante en ce moment. Cependant, je découvre aussi beaucoup de bonnes nouvelles, surtout sur les médias sociaux. Imaginez ce confinement cinq ou dix ans auparavant sans ces médias. Nous n’aurions pas été en contact avec cette large communauté humaine qui partage, crée et réfléchit à voix haute par le biais de ce réseau mondial. J’ai accès à des informations que je n’aurais tout simplement pas connues si je m’étais limitée à une ou deux sources de médias traditionnels. Encore mieux, je découvre des réponses créatives par l’intermédiaire de la poésie et la musique. Et je tombe sur des réflexions éloquentes concernant notre condition partagée qui me réconfortent et m’inspirent.
Les médias sociaux ont attiré mon attention sur l’une de ces réflexions de Grant Oliphant, PDG de The Heinz Endowments, une fondation privée à Pittsburgh. Oliphant est un praticien réfléchi et éloquent de la philanthropie. Il n’est donc pas surprenant qu’il ait réagi face à cette crise en réfléchissant à la situation dans laquelle nous nous trouvons et à sa signification pour les fondations. Dans The Rescue We Seek, Oliphant résume cinq leçons qu’il pense que cette crise nous enseigne à tous :
À mon avis, Oliphant offre un cadre très utile pour les dirigeants des fondations qui examinent cette crise et pensent à l’avenir. « Il s’avère, » déclare-t-il, « que la justice est importante, tout comme le savoir, le gouvernement et la nature ; il s’avère que ce n’est qu’en soutenant notre avenir commun que nous pouvons être sûrs de l’atteindre. »
Comment les dirigeants des fondations pourraient-ils transformer cette déclaration en actions concrètes ? Réfléchissez à chacune de ces idées. La justice, le savoir, le gouvernement (ou le leadership public) et la nature. Et considérez tous ces éléments du point de vue de l’action collective. Nous pourrions nous poser les questions suivantes.
Justice : que pouvons-nous faire, en tant que fondation, pour lutter contre l’injustice face à cette crise ? Nous avons entendu parler des promesses d’action de la philanthropie et de l’incitation à changer les pratiques des fondations afin de supprimer les obstacles et réduire les déséquilibres de pouvoir entre le donateur et le bénéficiaire. Accorder davantage de fonds sans restrictions aux organisations de nos communautés qui essaient de soutenir les personnes les plus touchées et les plus vulnérables devrait figurer en haut de toutes les listes des donateurs.
Savoir : comment pouvons-nous, en tant que fondation, contribuer au savoir dont l’humanité a besoin pour lutter contre cette menace mondiale et la surmonter ? Même si vous n’avez pas encore envisagé de financer la recherche, il est certainement temps de chercher des opportunités pour soutenir l’effort collectif mondial visant à trouver des traitements, des applications de dépistage et de suivi, des vaccins, etc.
Leadership public : comment pouvons-nous, en tant que fondation, soutenir le développement de leaders publics efficaces pour nous aider durant les crises futures ? Le leadership est plus important que jamais. Comme Nancy Koehn, historienne de Harvard et auteure de Forged in Crisis: The Power of Courageous Leadership in Turbulent Times, le suggère, nous avons besoin de leaders publics qui offrent « une honnêteté brutale et un espoir crédible. » Ces leaders n’émergeront pas sans mentorat ou sans possibilités de croissance. Les jeunes sont en train de nous observer en ce moment. Koehn précise que « ce moment difficile et agité sera certainement un jour considéré, en partie, comme un laboratoire fertile et vivant dans lequel des leaders courageux se sont créés. »
Nature : comment pouvons-nous, en tant que fondation, aider à réparer les dommages causés à notre environnement naturel ? Comme le fait remarquer Oliphant, « vous pouvez considérer ce virus comme un appel à la raison d’une planète en colère, mais je le vois davantage comme une expression de l’évidence : plus nous endommageons l’air, l’eau, les écosystèmes et le climat qui nous donnent vie, plus nous sommes vulnérables à la maladie et à la mort. » Chaque fondation devra un jour ou l’autre réfléchir à ce qu’elle peut faire pour développer un écosystème plus sain. Il s’agit également de justice.
Action collective : comment pouvons-nous, en tant que fondation, contribuer au travail, aux idées et aux initiatives des autres pour que nous puissions être plus efficaces ensemble afin d’obtenir une meilleure justice sociale et environnementale, un savoir plus étendu et un meilleur leadership ? Partout, des fondations privées, des fondations communautaires et d’autres donateurs unissent leurs forces pour répondre à la crise. À la fin de cette crise, chaque fondation devrait envisager une plus grande participation aux efforts collectifs de récupération et de reconstruction.
Oliphant conclut : « Nous vaincrons ce virus, mais ce n’est pas la seule épreuve à laquelle nous sommes confrontés… L’épreuve la plus grande et la plus durable est de savoir si nous utiliserons ce que nous avons appris de ce fléau pour construire une société moins fragile et divisée. » Il s’agit d’une opportunité pour que nous élargissions notre vision et que nous nous développions en tant que donateurs. Une bonne nouvelle parmi les mauvaises.
Voici trois ressources qui encouragent le financement collectif durant cette crise (et il existe aussi de nombreux fonds collectifs au niveau communautaire au Canada) :
Le Fonds de lutte contre la COVID-19 du CIFAR pour mobiliser les meilleurs penseurs au monde, fournir l’espace nécessaire pour faire rapidement face à la COVID-19 et comprendre les menaces futures des pandémies.
Le Fonds COVID-19 pour soutenir l’Organisation mondiale de la Santé, en partenariat avec la Fondation des Nations Unies et la Swiss Philanthropy Foundation. Les donateurs canadiens peuvent acheminer des fonds à l’OMS par l’intermédiaire de la fondation KBF CANADA.
Opportunities for Philanthropic Response to the COVID-19 Crisis (Opportunités de réponses philanthropiques face à la crise de la COVID-19). Le Bridgespan Group explique où les ressources des donateurs peuvent être distribuées d’une manière productive et collective.
La crise de la COVID-19 a créé une immense opportunité de changement pour les donateurs privés. La semaine dernière, j’ai expliqué que des groupes de donateurs privés collaborent pour créer et formuler des promesses de relations plus ouvertes avec leurs bénéficiaires et leurs communautés. Quatre associations de donateurs au Canada ont maintenant élaboré une promesse d’action collective solide qui établit cinq principes directeurs pour les stratégies des fondations pendant et après la période de crise.
Les fondations canadiennes sont encouragées à agir rapidement, avec souplesse et générosité, pour répondre aux besoins de leurs bénéficiaires et de l’ensemble de la communauté. Cette approche est conforme aux voix du secteur communautaire qui sollicitent un engagement de la part de leurs donateurs pour continuer leurs subventions, lever toutes leurs conditions et faire confiance à la capacité de leurs bénéficiaires d’utiliser les fonds en fonction des besoins. On demande également aux donateurs d’augmenter leur financement global et de l’orienter vers la crise au fur et à mesure qu’elle se développe.
La demande de fonds dépassera certainement ce qu’un donateur peut fournir, même si les fondations utilisent plus de dons, comme elles sont exhortées à le faire. Alors, comment pouvez-vous cibler plus efficacement vos fonds limités ? Cela semble évident, mais la meilleure chose à faire est de poser la question à vos bénéficiaires. Dans une série de trois articles récents, le très réfléchi Phil Buchanan du Center for Effective Philanthropy a suggéré que les donateurs devraient établir un dialogue avec l’ensemble de leurs bénéficiaires pour identifier rapidement ceux qui se trouvent dans les conditions les plus précaires — et affecter en conséquence leurs ressources à court terme à ces organisations. Le CEP recommande d’effectuer une enquête rapide auprès de vos bénéficiaires pour leur demander : comment vos activités ont-elles été perturbées ? De quoi avez-vous le plus besoin ? Quelles activités risquez-vous de devoir arrêter ou abandonner si la crise se poursuit ? Un dialogue proactif avec vos bénéficiaires (à moins que vous en ayez des centaines) devrait être une chose relativement simple à faire.
Cependant, d’autres considérations que le maintien du soutien et de la communication avec vos bénéficiaires doivent être prises en compte, bien que celui-ci passe avant tout. En lisant les nombreux commentaires d’experts en philanthropie, je remarque que cette crise ravive le débat dominant concernant le rôle de la philanthropie privée dans notre société. Les fondations devraient-elles consacrer toutes leurs ressources à la lutte contre l’injustice sociale, à la promotion des moins favorisés, à la modification des conditions sous-jacentes et systémiques ? Ou sont-elles incapables de le faire, parce qu’elles font partie de la structure même du pouvoir qui crée l’injustice ? Leur engagement envers le modèle de dotation perpétuelle les empêche-t-il d’agir efficacement, avec suffisamment de ressources, ici et maintenant ? Certains, même au sein de la communauté des fondations, critiquent la réponse à la crise jusqu’à présent, suggérant qu’elle révèle, comme elle le fait à bien des égards, l’incapacité des fondations à réagir efficacement.
Je ne crois pas que cela soit vrai. Nous n’avons pas encore vu ce que les fondations canadiennes peuvent faire. Il est encourageant que les quatrième et cinquième principes de la déclaration commune de l’association des donateurs abordent sans détour la question de la justice sociale. Cette déclaration suggère d’agir maintenant pour l’équité, pendant la crise et à long terme.
Dans l’immédiat, les fondations devraient : « Appuyer les organisations communautaires et faire connaître leurs besoins. Ce qui est particulièrement important pour les groupes en quête d’équité. »
À plus long terme, les fondations devraient : « Investir temps et énergie pour remarquer, montrer et partager avec d’autres de nouveaux moyens et de nouvelles normes afin d’approcher notre travail, qui engendreront un profond changement et favoriseront plus d’équité et de justice, dans les mois et les années à venir. »
Nos actions sont les moyens par lesquels nous rendons nos paroles crédibles. Alors, que faire ?
La pandémie de la COVID 19 offre-t-elle une opportunité de changement pour la philanthropie canadienne ? Si c’est le cas, quelle opportunité et comment ? Il est probablement trop tôt pour le dire. Toutefois, il est intéressant de noter les observations faites la semaine dernière par des fondations américaines qui annonçaient que le moment était venu pour une réponse radicale. Il n’est pas trop tôt pour dire que l’interruption des services non essentiels de notre société et notre économie à cause de la pandémie entraînera des changements majeurs à court et moyen terme dans le secteur à but non lucratif. Il faudra repenser les structures de financement, les pratiques de travail, les collaborations, etc. Nous devrons nous adapter non seulement durant les deux prochains mois, mais probablement durant l’année à venir et même au-delà.
Saisissant cette opportunité, la Fondation Ford et le Trust-Based Philanthropy Project (commandité par Ford) ont proposé une « promesse d’action » pour changer les pratiques des fondations. En formulant cette promesse, les fondations s’engagent à respecter 8 principes de financement et de relation avec leurs partenaires communautaires et leurs bénéficiaires :
Cette promesse a remarquablement été signée par plus de 200 fondations (et ce chiffre ne cesse d’augmenter). C’est un exemple stupéfiant d’une réponse collective du secteur des fondations. Les donateurs peuvent fournir des fonds qui font cruellement défaut… et faire tellement plus !
(d’ailleurs, j’ajouterais un 9e principe : engager de nouveaux fonds pour les organisations ombrelles et intermédiaires qui aident à élever les voix collectives du secteur aux niveaux national, régional et local.)
Ce qui est fascinant, c’est de voir la mobilisation rapide des donateurs américains adoptant un ensemble de pratiques que des organismes de financement comme Grantmakers for Effective Organizations, des fondations individuelles comme Ford, des observateurs comme Vu Le, des centres comme le Centre for Effective Philanthropy et des projets collectifs comme le Trust-Based Philanthropy Project défendent depuis quelques années. C’est leur réponse face à la critique croissante des pratiques élitistes des fondations et à la réalisation grandissante de l’efficacité de la diversité, de l’inclusion et des pratiques de participation. Cela peut donc provoquer un changement fondamental dans la pratique philanthropique pour un large groupe de donateurs américains. C’est certainement ce que Ford (qui a ouvert la voie avec son programme BUILD) et d’autres personnes espèrent maintenant. Notez le 8e principe :
« Nous devons tirer des leçons de ces pratiques d’urgence et partager ce qu’elles nous enseignent sur un partenariat efficace et le soutien philanthropique, afin que nous puissions envisager d’ajuster plus fondamentalement nos pratiques à l’avenir, dans des périodes plus stables, en nous basant sur tout ce que nous avons appris. »
Une crise est nécessaire pour qu’un tournant décisif se produise. S’agit-il également d’un tournant décisif pour les donateurs canadiens ?
Qu’est-ce qui nous empêche de créer (ou d’adapter) et de signer une promesse similaire ? Qu’est-ce qui nous empêche d’examiner notre façon d’agir collectivement non seulement pour soutenir l’intervention d’urgence à court terme face aux besoins de la communauté, mais aussi pour réévaluer nos pratiques à long terme ? Les Fondations philanthropiques Canada informent les donateurs canadiens des réponses liées à la COVID 19 par le biais d’une nouvelle sélection hebdomadaire. Elles pourraient collaborer avec les Fondations communautaires du Canada et d’autres groupes de donateurs pour nous orienter vers un réexamen des pratiques de dons pendant et peut-être après la pandémie.
Pendant ce temps, nous observons des exemples créatifs de réponse collective face à la pandémie. Le National Center for Family Philanthropy aux États-Unis offre une carte interactive et une liste de ressources en constante évolution aux donateurs en ce qui concerne la COVID 19. Nous pouvons faire la même chose au Canada ! Voici quelques fonds et ressources déjà disponibles pour les donateurs canadiens :
Au niveau local :
Au niveau national et selon les enjeux :
Au niveau international (pour les donateurs canadiens) :
Charity Village est en train de dresser une liste des organisations ombrelles et intermédiaires qui préparent une réponse face à la COVID 19 pour l’ensemble du secteur caritatif.
« La voie à suivre est de réaliser que nous avons du pouvoir, même face à quelque chose qui nous fait nous sentir incroyablement petits, et qu’il réside là où il a toujours été—en se rappelant que nous sommes dans cette situation ensemble et en trouvant des moyens d’assumer notre responsabilité collective et notre responsabilisation les uns envers les autres. » – Grant Oliphant, The Heinz Endowments
Nous sommes tous dans le même bateau. C’est le message clé de cette pandémie. Les gouvernements et les experts en santé publique nous demandent de faire le nécessaire pour nous tous et pas seulement pour chacun de nous. C’est une période remarquable. Les gens se rendent vraiment compte de l’importance de leurs actes pour le bien-être des autres. La plupart des personnes qui travaillent dans le secteur caritatif ou communautaire pensent à cela dans leur travail quotidien. Toutefois, ce n’est pas au cœur des préoccupations du public. C’est donc un choc lorsque nous sommes tous confrontés en même temps à la nécessité de se comporter correctement pour le bien public, et non privé. Nous sommes tous dans le même bateau… et nous sommes appelés à renoncer à quelque chose pour les autres. La liberté de mouvement, le rassemblement social, le plaisir collectif. C’est incroyable, mais nécessaire.
Plus que cela, la philanthropie est appelée à faire ce qui est nécessaire, ce qui doit être fait pour le bien public. Comme mon collègue Krystian Seibert en Australie l’a indiqué, c’est le moment pour la philanthropie de donner le meilleur d’elle-même. C’est angoissant. Surtout pour les fondations lorsque les marchés boursiers font chuter considérablement la valeur des dons. C’est aussi difficile qu’en 2008. Peut-être même plus. Cependant, tout comme on nous avait demandé en 2009 de redoubler nos efforts et de nous impliquer avec nos partenaires communautaires, non pas pour réduire nos engagements de financement, mais pour les maintenir et même les augmenter, on nous demande à nouveau de participer. Et nous disposons actuellement de tellement d’outils et de ressources que nous n’avions pas en 2009.
« Le maintien des bouées de sauvetage et des filets de sécurité communautaires est l’une des contributions les plus importantes de la communauté philanthropique. » Cette citation provient d’un excellent webinaire du Center for Disaster Philanthropy sur la pandémie et la façon dont la philanthropie peut participer. Le CDP offre de très bonnes ressources pour aider les fondations à réfléchir à leurs stratégies dans cette situation sans précédent.
Les dirigeants des fondations nous donnent également une orientation morale, alors qu’ils intensifient leur leadership. Des commentaires de la Barr Foundation, la Fondation Ford, la Gates Foundation, The Heinz Endowments, la Fondation McConnell, la Hallman Foundation et la Fondation Lawson nous disent : que doit faire la philanthropie dans cette crise ?
Ce dernier élément est crucial. L’infrastructure soutient les organisations qui s’affaiblissent face à ce terrible barrage en fournissant des informations, en créant des liens, en défendant les organismes et en faisant du lobbying. Imagine Canada, l’Ontario Nonprofit Network et d’autres organisations font tout ce qu’ils peuvent pour tenir le secteur informé et rappeler aux gouvernements que les organismes de ce secteur ont besoin d’un soutien extraordinaire pour surmonter cette crise, tout comme les petites entreprises et les particuliers. Ils ont besoin d’aide pour effectuer ce travail.
Les conséquences financières et économiques de cette crise se feront lourdement sentir dans le secteur caritatif. Les fondations doivent donc être là pour aider durant les mois et peut-être les années à venir. Nous avons traversé 2008-2009 ensemble. Nous pouvons aussi surmonter cette situation ensemble. Avec du courage et de la détermination. Nous ne devons pas reculer ou échouer. Nous sommes responsables les uns envers les autres.
La philanthropie est toujours une affaire de générosité. Mais devrait-elle et doit-elle aussi être une affaire de justice ? C’est la question posée par Darren Walker, président de la Fondation Ford, dans son livre From Generosity to Justice (2019). Walker a eu envie d’écrire cet ouvrage réfléchi (et de créer un forum en ligne) après avoir lu The Gospel of Wealth d’Andrew Carnegie. Toutefois, il mentionne aussi la provocation du commentaire d’Anand Ghiridaradas selon lequel « la générosité ne remplace pas la justice ». En effet, Ghiridaradas remet en question la philanthropie des riches en déclarant qu’ils utilisent la générosité pour dissimuler leur complicité dans l’injustice. Walker rétorque qu’il s’agit d’un continuum plutôt que d’un contraste binaire entre la générosité et la justice. Le défi qu’il se pose à lui-même et qu’il pose à tous les philanthropes est formulé comme ceci : « S’il existe un continuum entre la générosité et la justice, comment pouvons-nous orienter nos activités vers cette dernière ? »
Deux réflexions principales me sont venues à ce sujet quand j’ai terminé le livre de Walker. Tout d’abord, comment définit-on la justice ? Ce n’est pas simplement le contraire de l’injustice. D’une manière générale, Walker définit l’orientation vers la justice comme un objectif visant à changer les inégalités, ou à aborder et régler les « problèmes systémiques, et pas seulement leurs symptômes. » Il parle d’essayer de « transformer notre économie, notre société et notre gouvernement en des structures qui fonctionnent pour davantage de personnes et créent des chances égales pour tous… En d’autres termes, un changement structurel durable qui est avantageux pour des communautés entières. » Ce projet est ambitieux et complexe. C’est un objectif important qui devrait encourager les fondations à reconsidérer leurs approches et leurs méthodes.
Cependant, avant de commencer les mesures suggérées par Walker, devrions-nous faire une pause et réfléchir plus profondément ? De quelle sorte d’inégalité parlons-nous ? Quelles sont les causes des inégalités ? Et comment peut-on parvenir à un consensus sur la façon de changer les inégalités ? Dans un article récent fascinant sur ce sujet dans le New Yorker, Joshua Rothman écrivait que le concept d’égalité est flou. Bien que de nombreuses personnes conviennent que nous vivons dans une société inégale, nous ne sommes pas d’accord sur la façon de résoudre la situation. « Nous avons diagnostiqué la maladie. Pourquoi ne pouvons-nous pas nous mettre d’accord sur un remède ? » Rothman parle des points de vue des philosophes et des économistes qui ont essayé d’y remédier, mais comme il le fait remarquer, il existe de nombreuses façons différentes de parvenir à l’égalité (ou à une plus grande justice) : l’égalité des ressources, l’égalité d’accès, l’égalité de procédure, l’égalité de représentation. Les gens peuvent être à la fois égaux et inégaux. Nous sommes tous membres de la race humaine, et nous sommes donc tous fondamentalement ou « profondément » égaux, même si nous avons des parts inégales de talent, de beauté ou de chance. Toutefois, comment la société devrait-elle tenir compte de ces parts inégales ? En mettant en place des filets de sécurité ? En égalisant les chances ? Rothman cite la philosophe Elizabeth Anderson qui appelle cela « l’égalitarisme des chances. » Cependant, qui décide si une personne a de la malchance ou a fait de mauvais choix ? Et que se passe-t-il si cette approche se montre condescendante envers cette personne ? Comment savons-nous quelle justice nous cherchons ?
Rothman présente la définition multidimensionnelle de la justice du philosophe David Schmidtz dans le livre Elements of Justice de 2006. « Il est facile d’imaginer la justice comme une chose unitaire – un bâtiment unique et imposant, une Cour suprême. Mais il s’agit plutôt d’un ensemble de bâtiments ayant chacun sa propre fonction. Dans le quartier de la justice, Schmidtz identifie quatre structures : l’égalité, le mérite, la réciprocité et le besoin. Nous les consultons dans des contextes différents afin de résoudre différents types de problèmes… Dans la vie réelle, nous nous promenons dans le quartier de la justice. » Par exemple, dans une équipe, les joueurs sont traités de manière égale en tant que membre d’une entreprise commune. Ils sont assignés selon leur talent (leur mérite), sont entraînés selon leurs besoins variés et se soutiennent mutuellement. La justice est rendue, à bien des égards.
Cela apporte une nuance supplémentaire importante à la discussion de Walker sur la manière dont la philanthropie peut avancer dans le continuum allant de la générosité à la justice : il ne s’agit pas seulement de la justice dans l’abstrait, mais de la justice dans la spécificité et le contexte.
Ma deuxième réflexion porte sur le fait que Walker suggère que nous nous éloignons du confort (la générosité) pour nous tourner vers l’inconfort (la justice). Comme l’a fait la Fondation Ford sous sa direction, Walker a réagi face aux inégalités qui façonnent les relations entre les donateurs et les bénéficiaires. Il explique clairement ce qui doit être fait pour modifier les systèmes et les pratiques internes des fondations : Remettez en cause votre privilège. Remettez en cause votre ignorance et vos préjugés. Remettez en cause votre orgueil. Dans chaque cas, il nous demande d’aller plus loin pour changer notre façon de penser. Il souligne que nous avons tous dans une certaine mesure des privilèges, qu’il s’agisse de notre naissance, notre sexe, notre orientation sexuelle, notre race, notre religion, notre famille, notre capacité physique, notre éducation ou notre revenu. Ces privilèges peuvent se rejoindre, se combiner ou même s’éliminer les uns des autres. Il est important d’en être conscient et de développer un sentiment de gratitude plutôt qu’un sentiment d’ayant droit. Pour ceux qui n’ont pas l’expérience vécue d’un problème et qui peuvent être ignorants ou avoir des préjugés en raison de leur ignorance, la solution est de participer, de passer du temps avec les autres et de les écouter. Lorsque vous remettez en cause votre propre orgueil, vous décentrez vos priorités personnelles ou institutionnelles. Personne ne possède de solution miracle, l’unique panacée qui résout un problème. Alors, utilisez des points de vue plus variés durant votre processus décisionnel, écoutez et apprenez, éveillez vos sens en pratiquant la proximité, transformez vos sens en intuitions en développant votre empathie.
Walker décrit en détail dans son livre toutes ces suggestions importantes et indispensables. Il est un leader dans le monde des fondations héritages des plus importantes fondations américaines, et il suit ses propres recommandations. D’autres personnes proposent également des réflexions et des ressources sur la façon de réimaginer la relation fondation-bénéficiaire dans le même ordre d’idées. Par exemple, le Trust-Based Philanthropy Project. Des guides récents du FPC sur l’égalité des sexes, la diversité, l’équité et l’inclusion fournissent d’excellents modèles canadiens.
Ma deuxième réflexion est plus préoccupante. Étant donné la situation actuelle, le cynisme populaire croissant et le manque de confiance dans les institutions, il se pourrait qu’on accuse les fondations d’agir trop peu et trop tard en ce qui concerne le « contrôle de leur privilège. » En outre, les fondations aux États-Unis et au Canada peuvent être critiquées pour leur aversion des risques et leur réticence à agir plus directement, soit en tant que porte-parole, soit en tant qu’organismes de financement des mouvements sociaux axés sur l’évolution des systèmes. Les solutions neutres ou fondées sur des données probantes aux problèmes d’inégalité ne suffiront pas. Comme David Callahan l’a indiqué il y a deux ans, « de nombreuses fondations semblaient prisonnières d’une mentalité surannée en ce qui concerne la manière dont le changement se produit et la façon d’avoir un impact. Ils ne comprennent pas les principales réalités de notre époque, comme la baisse de la confiance du public dans les institutions et les élites, et la hausse de la polarisation et du populisme. Dans cet environnement, l’expertise ne semble tout simplement pas avoir d’importance. Les mouvements sociaux, l’idéologie et les loyautés tribales sont ce qui fait changer les choses à l’heure actuelle. » Que peuvent faire les fondations pour investir davantage dans ces mouvements, développer des plateformes pour contrer les « fausses nouvelles » et soutenir les institutions et les réseaux qui favorisent la démocratie des idées et des politiques pour une plus grande justice ? Walker nous exhorte à avoir du courage. Et à prendre la parole. Le forum qu’il a créé comporte de nombreuses opinions philanthropiques. Écoutons aussi les opinions canadiennes.