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Les sept péchés des conseils d’administration des organismes à but non lucratif

24 août 2020
Hilary Pearson

En tant que directrice de longue date d’une organisation à but non lucratif, j’ai réfléchi à ce que nous pouvons apprendre du fiasco apparent de la gouvernance de l’Organisme UNIS et de ses structures affiliées. Je me suis demandé : où était le conseil d’administration de l’Organisme UNIS à ce moment-là ? Charity Intelligence et d’autres organisations ont souligné les nombreux échecs de cette situation. Toutefois, ce seul exemple prouve-t-il que les conseils d’administration sont le talon d’Achille, la vulnérabilité fatale, des organismes à but non lucratif ?

Sans offrir plus de commentaires sur l’Organisme UNIS, il serait temps de réfléchir à ce que j’appellerais les « sept péchés » du comportement des conseils d’administration des organismes à but non lucratif. La plupart de ces péchés proviennent directement d’un manque de surveillance indépendante. D’autres surgissent parce que le conseil d’administration n’a pas posé suffisamment de questions sur les politiques de l’organisation. Tous suggèrent l’importance d’avoir des sources d’informations et de conseils indépendantes et externes.

  1. Ne pas changer de vérificateurs

Les vérificateurs indépendants sont d’excellentes sources d’informations et de conseils. Leur travail consiste à poser des questions. Dans le cadre de leurs responsabilités, ils peuvent suggérer des améliorations à la gestion et aux pratiques financières. Cependant, bien que le conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif puisse développer une certaine aise et une certaine confiance en leur société de vérification, en particulier si sa structure organisationnelle est évolutive et complexe, le conseil doit être prêt à examiner périodiquement les questions financières avec un regard neuf.

  1. Évaluation limitée des risques

Ce « péché » accompagne souvent le premier. Les risques évoluent au fur et à mesure que les situations changent, particulièrement lorsque la complexité augmente. Pour évaluer efficacement les risques, les conseils d’administration doivent être disposés à communiquer régulièrement avec des personnes extérieures, qu’il s’agisse de vérificateurs, de conseillers externes ou de collègues du secteur. Un regard nouveau sur les risques est essentiel.

  1. Pas assez d’indépendance entre les directeurs

Les conseils d’administration des organismes à but non lucratif constitués en société ont au moins 3 directeurs. La plupart en ont encore plus. Il est essentiel que les directeurs aient suffisamment d’indépendance par rapport à l’organisation pour qu’ils puissent poser des questions difficiles sans gêne ni crainte. Les directeurs des conseils d’administration ne sont pas les « propriétaires » de leurs organisations. Ils doivent être en mesure de prendre une certaine distance pour remplir leur devoir de diligence et ne pas tomber dans le piège de l’obligation et de l’excès de familiarité.

  1. Ignorer les politiques de conflit d’intérêts

Ces politiques sont importantes. Elles ne devraient pas être juste une page dans le manuel du directeur du conseil. Dans le cadre de leur devoir de diligence, les directeurs doivent être conscients de la nécessité de déclarer une situation où leurs propres intérêts et ceux de l’organisation sont liés à leurs avantages personnels. La plupart des directeurs des organismes de bienfaisance ne sont pas payés, mais ils peuvent avoir d’autres conflits. Ils doivent donc adopter et souscrire à des politiques de conflit d’intérêts et déclarer les conflits dès qu’ils les remarquent.

  1. Le manque de transparence

Le travail d’un conseil d’administration n’est pas terminé s’il s’engage seulement au minimum de transparence lors de la présentation de ses états et rapports financiers annuels à l’organisme de réglementation. Les directeurs du conseil doivent divulguer qui ils sont, et ils devraient également demander à leur organisation d’être régulièrement et proactivement transparente quant à sa mission, ses opérations et ses stratégies.

  1. Le manque de conformité aux règles de lobbying du gouvernement

Il s’agit d’une composante de la transparence. Si une organisation fait pression sur le gouvernement pour un contrat ou plus largement pour un changement de politique publique, il est important que le conseil d’administration demande aux gestionnaires d’être vigilants durant la divulgation et l’enregistrement de ces activités, en fonction de leur importance. Un lobbyiste n’a pas toujours besoin de s’enregistrer. Toutefois, si l’organisation dépense beaucoup de ressources ou travaille avec des personnes extérieures pour influencer le gouvernement, elle devrait se montrer disposée à rendre son rôle public de façon proactive.

  1. Le manque de clarté sur le rôle du conseil dans la gouvernance

Ceci est un élément primordial. Si vous êtes trop près ou trop loin, vous risquez de commettre certains des six autres péchés. Les conseils d’administration doivent trouver le juste équilibre dans leurs rôles. Le problème est que les conseils ne sont pas les seules structures qui « gouvernent ». Ils ne sont pas des gestionnaires et ne figurent pas au niveau supérieur de la hiérarchie organisationnelle, bien qu’ils aient une responsabilité fiduciaire unique. Ils ne sont pas les seuls façonneurs ou gardiens de la stratégie, des finances ou de la réputation d’une organisation. Les directeurs apportent leurs idées, leurs compétences, leurs réseaux et leurs yeux critiques. Oui, ils devraient jouer un rôle fiduciaire ainsi qu’un rôle créatif et générateur, en partenariat avec d’autres personnes : avant tout avec le personnel de l’organisation, mais aussi avec les donateurs, les partenaires et d’autres organismes travaillant dans le même domaine. Ils devraient établir un dialogue, partager des idées et rester connectés au contexte dans lequel leurs organisations travaillent. Les meilleurs directeurs gardent leurs oreilles ouvertes, utilisent leurs voix et partagent leurs réflexions les plus pointues.

Je remarque des signes de pensée plus créative en ce qui concerne les rôles des conseils d’administration des organismes à but non lucratif. L’excellent travail en cours sur la réinvention de la gouvernance par l’Ontario Nonprofit Network et Ignite NPS met l’accent sur l’importance d’élargir la gouvernance au-delà du conseil d’administration en lui-même. L’initiative de réinvention de la gouvernance formule le problème comme ceci : « la gouvernance des organismes à but non lucratif n’est pas forcément conçue pour être systématiquement efficace et capable de répondre à l’environnement complexe actuel ou futur. »  La réinvention de la gouvernance suggère que les conseils d’administration devraient être considérés comme un élément important d’un « écosystème » de gouvernance plus large qui façonne la mission, la stratégie et la performance d’une organisation. La gouvernance ne devrait pas être assimilée uniquement aux conseils d’administration. Cela crée trop d’attentes et représente une charge trop importante pour les conseils d’administration, et cela rend le recrutement et le leadership des conseils bénévoles de plus en plus difficiles. Ne laissons pas les échecs apparents de l’Organisme UNIS nous rendre plus nerveux ou moins enclins à prendre des risques en matière de gouvernance. Espérons que ces discussions susciteront un nouvel empressement et une nouvelle créativité pour repenser et élargir nos points de vue sur l’écosystème de la gouvernance à but non lucratif, en particulier en ces temps difficiles.

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