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Les nouvelles priorités – Partie 2

6 janvier 2021
Hilary Pearson

Le secteur à but non lucratif canadien a traversé une année difficile en 2020, comme nous l’avons vu dans la première partie de mon article de blogue. Que se passera-t-il en 2021 ? Nous ne voulons pas recréer le passé, juste avoir une meilleure version. Ainsi, si nous voulons innover pour connaître une prochaine décennie très ambitieuse, quelles seront nos nouvelles priorités ?

La réponse dépend en partie de ce que nous pensons de l’avenir. Ma boule de cristal n’est pas meilleure que les autres. Les prévisions sont notoirement difficiles. Parfois, elles ne sont que l’expression de ce que le prévisionniste souhaiterait qu’il arrive, et non une évaluation rigoureusement réfléchie de ce qui pourrait se passer de bien ou de mal. Au lieu d’une prévision, ces nouvelles priorités pourraient émerger à la suite d’une réflexion approfondie sur les futurs éléments moteurs et les futures tensions. Les éléments moteurs sont les forces qui sont les plus susceptibles de façonner les choix et les besoins des organisations. Les tensions sont le stress le plus susceptible d’être ressenti lorsque les organisations tentent de faire face aux éléments moteurs. Les priorités sont établies en se basant sur les réponses aux questions que les organisations se posent lorsqu’elles considèrent ces éléments moteurs et ces tensions.

Voici (à mon avis) les éléments moteurs qui pourraient façonner les choix du secteur du bien social en 2021. Chaque organisation fera différemment face aux pressions de ces éléments moteurs. Toutefois, ceux-ci sont importants, que vous soyez un organisme de financement philanthropique ou un organisme à but non lucratif travaillant dans le domaine du bien social :

  • l’accélération du numérique: la pandémie a montré l’importance d’avoir accès à des outils numériques et de gérer efficacement les données numériques.
  • l’importance du lieu: encore une fois, la pandémie a porté notre attention sur les communautés et les espaces géographiques.
  • la puissance de l’action collective: les besoins communautaires ou complexes exigent un travail collectif et un financement plus efficaces.
  • l’action pour l’équité: le mouvement pour l’inclusion de diverses voix/perspectives et la lutte contre le racisme systémique ne peut être nié ou ignoré.
  • le déficit en leadership: les organisations géraient mieux la pandémie lorsque leurs dirigeants avaient les compétences et le soutien nécessaires ; l’épuisement professionnel est un risque énorme.
  • l’écart avec les jeunes: les jeunes ont les idées et les outils requis pour innover en vue de leur avenir ; mais ils ont besoin de plus d’opportunités.
  • l’examen du public: les plateformes des médias sociaux imposent une divulgation et une communication plus proactives.

Alors que les organisations du bien social examinent l’impact de ces éléments moteurs sur leurs stratégies, elles sont également confrontées à d’importantes tensions ou contradictions. Certaines d’entre elles sont plus spécifiques aux organismes de financement. Mais elles sont également importantes pour les bénéficiaires de fonds philanthropiques :

  • investir dans les programmes de base ou dans les programmes en expansion
  • se concentrer sur les résultats à court terme et les IRC, ou sur l’impact social à long terme
  • développer les capitaux à long terme ou maximiser les dépenses à court terme
  • privilégier l’innovation ou le gradualisme
  • diriger/contrôler ou suivre/collaborer.

Chaque organisation posera des questions différentes lorsqu’elle considère ces éléments moteurs et ces tensions. Je ne ferai donc que spéculer sur d’éventuelles priorités pour le secteur du bien social dans son ensemble. Quelles questions devrions-nous poser pour nous aider à élaborer des priorités sectorielles à la fin de la pandémie ?

  • Comment pouvons-nous renforcer les infrastructures et les outils d’action collective au niveau local ? Comment pouvons-nous tirer parti des initiatives et des fonds collectifs locaux issus de la pandémie, qui étaient dans de nombreux cas gérés par les infrastructures fournies par des fondations communautaires, Centraide, des YMCA/YWCA et d’autres coalitions de coordination ?
  • Comment pouvons-nous reconsidérer nos pratiques de financement et les rendre durablement flexibles, souples et plus adaptables au contexte ?
  • Comment pouvons-nous renforcer nos compétences pour élaborer des stratégies en matière de données, acquérir des capacités numériques et partager des données pour analyser la situation et produire des preuves afin de concevoir des politiques et des programmes ?
  • Que devons-nous faire pour créer de nouvelles sources et opportunités de leadership, ainsi que des systèmes de gouvernance plus efficaces ?
  • Comment pouvons-nous nous éduquer, prendre conscience des préjugés et changer les systèmes qui intègrent le racisme et l’exclusion ?
  • Comment pouvons-nous développer des modèles financiers plus solides qui nous permettent d’accéder à plus de capitaux, d’investir dans les talents et les outils, et d’arrêter de nous serrer la ceinture ?
  • Comment pouvons-nous apprendre plus facilement, innover plus efficacement, obtenir une meilleure rétroaction, nous engager dans une conception de programmes plus participative ?

Il est difficile de réfléchir à ces questions. Honnêtement, il est encore plus difficile de répondre à ces questions par l’action. Cela met à l’épreuve notre créativité et notre volonté à renoncer à nos certitudes. Si nous adoptons de nouvelles priorités pour le secteur, nous devons réfléchir à la manière de passer outre à l’urgence immédiate. Il y a une grande pression pour rester concentré sur le moment. Les organismes de financement sont appelés à dépenser davantage, plus rapidement, avec moins de restrictions. Les organisations essaient de gérer la situation avec ce qu’elles ont au lieu d’investir dans ce qu’elles n’ont peut-être pas. Cependant, j’entends les gens parler de la créativité déclenchée par le stress et les bouleversements. Les années folles 1920 ont suivi les années sombres 1910. Pouvons-nous faire la même chose ? Pouvons-nous transformer l’énergie créative en un meilleur développement communautaire ? Je pense que oui, si nous pouvons surmonter les choix difficiles. Une autre question difficile se présente : comment pouvons-nous développer une relation différente avec le gouvernement ? Comment pouvons-nous nous engager plus efficacement dans l’élaboration des politiques ? Comment pouvons-nous collaborer avec le gouvernement pour concevoir une réglementation plus souple et efficace ? Comment pouvons-nous travailler en partenariat en partageant les données et les preuves importantes ? Comment pouvons-nous obtenir la reconnaissance du gouvernement en tant que secteur pour nous permettre de nous épanouir ? Je veux y réfléchir dans mon troisième et dernier article de blogue sur les nouvelles priorités du secteur du bien social.

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